LA VIABILIDAD DE LA CONSULTORIA EN LAS EMPRESAS
RESUMEN
NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORÍA EN LAS EMPRESASLos consultores trabajan en todo tipo de campo. Importaciones y exportaciones, gerencia recursos humanos, ingeniería y marketing son apenas unos de los más corrientes. Un consultor es sencillamente, cualquier persona que da consejos o presta otros servicios de naturaleza profesional o semiprofesional a cambio de una retribución.
NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORÍA EN LAS EMPRESASLos consultores trabajan en todo tipo de campo. Importaciones y exportaciones, gerencia recursos humanos, ingeniería y marketing son apenas unos de los más corrientes. Un consultor es sencillamente, cualquier persona que da consejos o presta otros servicios de naturaleza profesional o semiprofesional a cambio de una retribución.
Existen
numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación a
situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas
diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la
consultoría.
Con
el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría,
Fritz Steele(1975) define la consultoría como sigue: "Por proceso de
consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido,
proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de
tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de
la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971)
sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se trata de
modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución... La mayor
parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque
ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas
se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan
capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas
que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede también
actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus
propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
En el
segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional
especial y se destacan varias características
que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983),
"la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento
contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e
independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los
problemas de gestión,
analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se
les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociaciones profesionales de
consultores de los Estados
Unidos, el Reino Unido y otros países, así como empresas de consultoría
individuales, utilizan definiciones análogas.
INTRODUCCION
¿LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA SON NECESARIOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
EMPRESA?
NATURALEZA Y OBJETO DE LA
CONSULTORÍA EN LAS EMPRESAS
Los consultores
trabajan en todo tipo de campo. Importaciones y exportaciones, gerencia
recursos humanos, ingeniería y marketing son apenas
unos de los más corrientes. Un consultor es sencillamente, cualquier persona
que da consejos o presta otros servicios de naturaleza profesional o
semiprofesional a cambio de una retribución.
Existen numerosas definiciones del término
"consultoría" y de su aplicación a situaciones y problemas
organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas,
se llega a dos enfoques básicos de la consultoría.
Con el primer enfoque se adopta una visión funcional
amplia de la consultoría, Fritz Steele(1975) define la consultoría como sigue:
"Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda
sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de
tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de
la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971)
sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se trata de
modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución... La mayor
parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque
ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas
se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan
capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas
que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede también
actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus
propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultoría como un
servicio profesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese
servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento
contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e
independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los
problemas de gestión,
analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se
les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociaciones profesionales de
consultores de los Estados
Unidos, el Reino Unido y otros países, así como empresas de consultoría
individuales, utilizan definiciones análogas.
LA EMPRESA
La empresa es un
negocio, un conjunto de actividades cuya finalidad es múltiple. Desde el punto
de vista económico, ha de ganar dinero para poder asegurar su subsistencia,
pero el fin de ganar dinero no tiene límites y los fines han de tenerlos. De
esta manera, el beneficio que se obtiene revierte en los propietarios, y, a
veces, también en los directivos y empleados, en la medida en que éstos
consiguen los objetivos (dirección por objetivos). Existen, además, otras finalidades,
aparte del lucro, que mueven a la creación de empresas, como, por ejemplo: el
autoempleo, fines sociales (creación y mantenimiento del empleo y la riqueza
para determinadas capas de la población o regiones), prestación de servicios a
los ciudadanos (empresas municipales de servicios, como el transporte o la
limpieza viaria), etcétera.
La dirección de
la empresa
-En el nivel
directivo se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen
trascendencia a largo plazo.
-En el nivel
ejecutivo o intermedio se integran los distintos jefes o mandos intermedios. En
él se toman decisiones de tipo técnico, relativas al cumplimiento de los planes
y programas diseñados para alcanzar los fines generales.
-El nivel
operativo también se aborda cuestiones (normalmente más sencillas) relacionadas
con el desarrollo de sus tareas específicas.
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
En la estructura
de la empresa conviven, en armonía o conflictivamente,
la organización formal y la organización informal.
-Organización formal.
Es
la configuración intencional que se hace de
las diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de
manera que se logren los fines establecidos por la empresa. Esta organización
formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, así como los medios
materiales y humanos necesarios. En una organización estructurada correctamente
cada persona tiene una labor específica. De esta manera los distintos empleados
dedican su tiempo a la ejecución de sus tareas y no a competir entre ellos por
subir de nivel. Dicha organización es la variable que más influye en el
rendimiento de los trabajadores y, por tanto, también es el de la empresa.
-Organización
informal
Se conforma
mediante una red de relaciones informales que se producen en el ámbito
empresarial y que no han sido planificadas por la dirección ni establecidas con
anterioridad. De esta manera, dos empresas con una organización formal similar
serán diferentes, y también será distinto su funcionamiento, puesto que estarán
integradas por personas que se adaptan de forma muy diferente a la organización
formal.
CONSULTORIA EMPRESARIAL
Incluso la
consultoría empresarial comprende un espectro muy amplio de actividades. Jerome
H. Fuchs, autor de Making the Most of Management Consulting Services, clasifica
las actividades de consultoría en once áreas diferentes.
1. Gerencia
general, que incluye planeación organizacional, estrategia y otras funciones
gerenciales generales.
2. Manufactura,
incluidos el control de producción y la administración de instalaciones.
3. Personal, que
tiene que ver con formación y capacitación, contratación, selección, manejo de
programas de beneficios extra salariales para empleados y otras actividades
similares.
4. Marketing, que
comprende temas como introducción de nuevos productos, fijación de precios,
promoción de artículos y desarrollo de canales de distribución.
5. Finanzas y
contabilidad, que incluye contabilidad de costos, valoraciones, asesoría
tributaria y programas de inversión.
6. Adquisiciones
y compras.
7. Investigación
y desarrollo, y selección y análisis de productos potenciales.
8. Empaques,
incluidos aspectos como maquinaria para empacar, diseño y pruebas.
9.
Administración, que incluye administración de oficinas y procedimientos
administrativos
10. Operaciones
internacionales, que se refiere a importaciones, exportaciones, concesiones,
aranceles y sociedades conjuntas.
11. Servicios
especializados, que abarca todas las demás áreas, como contratación de
ejecutivos o telecomunicaciones.
¿POR QUÉ SE NECESITA UN CONSULTOR?
Tal vez se
pregunte por qué una empresa grande decide contratar a un consultor, a veces
pagándole honorarios bastante elevados, cuando ya cuenta en su nómina con
expertos que, diría uno, deberían ser incluso más calificados que el consultor.
Hace algunos años, en el programa de televisión 60 Minutes se hizo esta misma
pregunta acerca de los consultores del gobierno. Al fin y al cabo, si los
empleados del gobierno son personas calificadas, ¿por qué hay que contratar
consultores? ¿Y para qué pagarles más de lo que se les paga a los empleados? De
hecho, existen muy buenas razones por las cuales tanto el gobierno como las
empresas particulares recurren a consultores. Es más, no sólo los contratan una
sino muchas veces, y los tienen en alta estima. Puesto que resulta productivo
detectar una necesidad y luego satisfacerla, es muy importante que usted
entienda exactamente cuáles son estas razones.
Señales que
indican la necesidad de contratar un consultor
Según James E.
Svatko, editor senior de Small Business Reports, las siguientes situaciones
indican la necesidad de buscar pericia externa mediante la contratación de un
consultor:
• Falta de un
plan empresarial escrito
• Bajo estado de
ánimo imposible de explicar
• Aumentos
constantes y estables en costos
• Escasez de caja
• Despachos
tardíos de productos
• Pérdida de
posición en el mercado
• Personal con
exceso de trabajo
• Excesiva
repetición de trabajos sin alcanzar los objetivos
• Deficiencias
continúas de oferta
• Falta de
información sobre la competencia o el mercado
MARCO TEORICO-REFERENCIAL
CARÁCTER Y OBJETIVO DE LA CONSULTORÌA DE EMPRESAS
En su guía para
miembros, el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido define la
consultoría de empresas de la siguiente manera:
“Servicio prestado por una persona o personas independientes y
calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con
políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas
apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones”
Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales,
como la Asociación de Ingenieros Consultores de Empresas, de los Estados
Unidos, son muy parecidas. Esto implica que la consultaría de empresas es un
servicio al cual los directores de empresa pueden recurrir si sienten necesidad
de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al
surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y
termina, idealmente, en una situación en que se ha producido un cambio que
constituye una mejora.
Ciertos rasgos particulares de la consultoría de empresas deben
subrayarse desde el principio.
-En primer lugar, la consultoría es un servicio independiente. Se caracteriza
por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel.
Pero esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con
las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El
consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero
esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como
promotor de cambio y dedicarse a su función sin por ello dejar de ser
independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del
cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre en virtud del
esfuerzo de ambos.
-En segundo lugar, la consultoría es esencialmente un servicio
consultivo. Esto significa que no se contrata a los consultores para dirigir
organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en dificultad.
Su papel es el de actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e
integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que
resulten de la aceptación de dicho consejo. Por supuesto, en la práctica de la
consultoría hay muchas variaciones y grados de consejo. No sólo se trata de dar
el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado
-ésta es la cualidad fundamental del consultor-. El cliente por su parte debe
ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor. Estos elementos son
tan importantes que volveremos a ellos en diferentes partes de la presente obra.
-En tercer lugar, la consultoría es un servicio que proporciona
conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos.
Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término
después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los
diversos problemas y situaciones que afectan a la dirección de empresas,
y adquirido las capacidades necesarias para identificar los problemas, hallar
la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles
soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los orígenes de las
empresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los
consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia
adquirida en las tareas pasadas puede tener aplicación en las empresas en que
realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se mantienen
continuamente al tanto de los progresos en métodos y técnicas, incluso los que
se realizan en universidades e instituciones de investigación; señalan estos
progresos a sus clientes; y contribuyen a su aplicación. Funcionan, pues, como
vínculo entre la teoría y la práctica.
-En cuarto lugar, la consultoría no proporciona soluciones
milagrosas. Sería un error suponer que, una vez que se ha contratado un
consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil
basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones
originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en
resolver los problemas de ésta y la cooperación entre el cliente y consultor
son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del
consejo del consultor.
MARCO TEORICO O CONCEPTUAL
¿Por qué se emplean consultores?
El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un
consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquélla. En general, los
consultores se emplean pon una o más de las siguientes razones:
Para que aporten conocimientos y
capacidades especiales
-Una organización llama a un consultor cuando no dispone de
personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma
probabilidad de éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos
en que el consultor tiene especial pericia. En otros casos, el problema puede
tener carácter más general si la organización no logra realizar su objetivo y
si las lagunas que es necesario superar se refieren a política de dirección en
general, planificación, coordinación o liderazgo.
Para que presten ayuda intensiva en
forma transitoria
-Un examen a fondo de los problemas principales, como la
organización de la empresa o la política de comercialización, exigiría la
plena dedicación de altos directivos durante largos períodos. Ahora bien, la
dirección cotidiana de un organización económica no permite disponer de mucho
tiempo y, peor aún, hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas
operacionales y en problemas conceptuales. Los consultores sólo intervienen el
tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea.
Para que den un punto de vista imparcial
-Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos
por su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos
para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones
factibles. El consultor, en cambio, puede, gracias a su independencia, ser
imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización
podría serlo.
Para que den a la dirección argumentos
que justifiquen decisiones predeterminadas
-Se da el caso de que una organización recurra a consultores con
el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisión remitiéndose a la
recomendación del consultor. En otras palabras, un dirigente puede saber
exactamente lo que desea y cuál será su decisión, pero prefiere pedir un
informe a un consultor para fundamentar su posición. Esta forma de actuar no
deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio, los
consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales
sus recomendaciones podrían emplearse con fines de política interna de la
organización.
Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar
tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situación muy
compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visión clara de las
razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su
tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.
¿Quién emplea consultores?
La consultoría de empresas como servicio profesional y método para
introducir cambios no se limita a un tipo particular de organización o de
economía. En el curso de su evolución, la consultoría se ha extendido a nuevas
esferas de la actividad humana y ha conducido a diversas formas de
especialización.
Nivel del desarrollo económico del país
El uso de consultores es común en los países industrializados. En
América del Norte existen unas 3500 firmas de consultoría de empresas, que se
constituyen así un sector importante de los servicios profesionales. Las cifras
son relativamente inferiores en Europa, pero en el Reino Unido y en muchos
otros países europeos el crecimiento de la consultoría de empresas ha sido muy
notable en los últimos veinte años.
-El consultor está estrechamente relacionado con el diseño y la
difusión de nuevos sistemas, métodos y técnicas de dirección incluso los
más adelantados. El uso de los conocimientos y capacidades del consultor a fin
de complementar los de la dirección de la empresa se ha convertido en un método
de elevar la eficacia de la dirección y la competitividad de la empresa.
-En los países en desarrollo la profesión de consultor es muy
nueva. Sin embargo, se observa una tendencia general a hacer más uso de
consultores. Esto se debe, sin duda, a que la consultoría de empresas puede
desempeñar un papel útil en la industrialización y en el desarrollo económico y
social en general. Puede acelerar la transmisión de pericia directiva y ayudar
a diseñar e introducir sistemas de dirección adaptados a la situación del país,
que es una de las condiciones fundamentales de un desarrollo efectivo.
La situación económica y política del país
La consultoría de empresas tuvo su origen en las economías de
mercado libre, en que las empresas económicas independientes emplean hoy
consultores de muy diversas maneras y a su dirección, pero con el tiempo la
consultoría se ha extendido de la empresa privada al sector público. En la
actualidad, el uso de servicios de consultoría por organismos gubernamentales y
por empresas públicas controladas por el Estado es práctica común.
-En las economías socialistas de planificación centralizada la
consultoría ha tenido una historia peculiar. Había pocas posibilidades para
tales servicios consultivos especiales en el período en que la planificación y
el control de todas las actividades económicas importantes todavía estaban muy
centralizados y las empresas tenían sólo una autonomía económica limitada. Esta
situación empezó a cambiar hacia 1960. En cada vez más empresas la dirección
adquirió la capacidad de considerar diferentes posibilidades con el fin de
aumentar su eficiencia. Además, los ministerios sectoriales y otros organismos
centrales empezaron a atribuir más importancia al análisis económico y
financiero, a la evaluación de los efectos de políticas alternativas en materia
de tecnología, inversión y en otros terrenos. Como resultado de esta evolución,
diversas instituciones profesionales especializadas empezaron a prestar
servicios de asesoramiento a empresas y, también, a ministerios.
-Las reformas económicas introducidas en el último decenio han
estimulado un nuevo desarrollo de la demanda de servicios de consultoría. Estos
servicios se han desarrollado como servicios especiales en instituciones de
investigación y desarrollo, en establecimientos de educación y capacitación, y,
en algunos casos, como entidades separadas en que la consultoría constituye la
función principal.
Sectores de la actividad económica y social
Tradicionalmente, la mayoría de las tareas de consultoría se han
efectuado en empresas industriales y comerciales. Pero la consultoría se ha
extendido de estos sectores al transporte, la producción y comercialización de
alimentos listos para el consumo, el sistema bancario, las compañías de seguros
y otros. El crecimiento de organizaciones y servicios sociales ha conducido a
una demanda de asesoramiento sobre su estructuración y dirección. Por ejemplo,
se han efectuado importantes tareas de consultoría en favor de sindicatos
obreros, organizaciones deportivas y religiosas y organizaciones
gubernamentales internacionales.
-Actualmente se emplean consultores de empresas en todos los
sectores en que se planten y deben resolverse problemas de dirección, lo cual
ocurre en todos los sectores organizados de la actividad humana.
-Si bien algunos consultores han seguido siendo generalistas,
otros han preferido adoptar una especialización sectorial, por ejemplo en la
dirección de la industria de la construcción, de los hospitales, del transporte
o de bancos.
Tamaño de las organizaciones
Las grandes organizaciones, aunque poseen considerable experiencia
directiva y personal especializado en diversas funciones y técnicas de
gerencia, emplean consultores por las razones indicadas en la sección 1.2. Algunas
grandes compañías tienen sus consultores permanentes disponibles para prestar
asistencia rápidamente si surge la necesidad.
-En la pequeña empresa puede ser difícil una decisión sobre el
empleo de un consultor. El dueño o director puede considerar demasiado oneroso
tal servicio profesional, y a menudo no ve como podría colaborar, dada su
situación, con una persona ajena a la empresa. No obstante, cada vez es mayor
el número de pequeñas empresas de los países industrializados y en desarrollo
que solicitan servicios de consultores, especialmente en asuntos relacionados
con la política general de la empresa o con el fin de introducir determinadas
técnicas de dirección. Algunos consultores se especializan en problemas de
compañías pequeñas, y hay países (especialmente entre los que persiguen su
desarrollo) en que las compañías pequeñas disponen de servicios de consultoría
subvencionados como parte de los planes de fomento de la pequeña empresa.
Consultoría externa y consultoría interna
La consultoría se ha desarrollado como un servicio externo y como
un servicio interno (según el punto de vista de la organización que emplea
consultores).
Desde los puntos de vista administrativo y jurídico, el consultor
externo es completamente independiente de las organizaciones para las cuales
trabaja. El consultor interno, en cambio, es parte de una organización
determinada -una compañía, un grupo de compañías, un ministerio o departamento
gubernamental, etc.- Pero es difícil distinguir entre ambas clases de
consultores: una oficina consultiva autónoma al servicio de un ministerio
industrial puede considerarse una dependencia interna, puesto que es parte de
los servicios gubernamentales, pero puede tener la misma relación de trabajo
con las empresas públicas que dependen de ese ministerio que una empresa
consultiva externa independiente.
En la práctica actual de la consultoría, las grandes
organizaciones de los sectores público y privado emplean tanto consultores
externos como consultores internos 1 .
-Los servicios de consultoría internos a menudo se consideran más
adecuados para resolver problemas que exijan conocer a fondo relaciones y
procedimientos internos y factores políticos sumamente complejos de grandes
organizaciones, las diversas funciones de la organización o las particulares
limitaciones que afecten su funcionamiento. En el sector gubernamental, los
servicios de consultoría internos pueden emplearse por razones de seguridad e
interés nacional. Si existe una demanda constante de asesoramiento en métodos y
técnicas especiales, un servicio de consultoría interna puede resultar más
barato y más productivo. Los consultores externos son preferidos. Incluso por
organizaciones que poseen algún personal consultor, en situaciones en que un
consultor interno no satisface los criterios de imparcialidad y
confidencialidad o no posee determinada pericia.
-En algunos casos se confían conjuntamente a consultores externos
y a consultores internos, o se pide a los consultores internos que definan la
tarea con precisión para un consultor externo y que colaboren con él a fin de
sacar el mayor provecho posible de su asesoramiento durante el desempeño de la
tarea.
-Los principios y métodos fundamentales de la consultoría, que
constituyen el tema principal de la presente guía, valen igualmente para las
actividades de los consultores externos y para las de los consultores internos.
Las diferencias de organización entre unos y otros se examinarán en la parte V,
relativa a la organización de la consultoría. /pág. 13
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
AMPLITUD, ALCANCE Y CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA
Tipos de problemas
Como se ha explicado en el capítulo 1, los directores de empresa
recurren a un consultor cuando desean ayuda en la solución de un problema. El
término problema se usa aquí para indicar una situación que preocupa a la
dirección (y que probablemente requiere alguna medida directiva) pero acerca de
la cual la dirección no sabe bien qué hacer, por dónde empezar y cómo proceder.
Esta es, por supuesto, una definición muy general del problema de dirección,
pero corresponde a la realidad. En verdad, la gama de problemas cuya solución
se encomienda a consultores es sumamente amplia.
Problemas de
corrección, de perfección y de creación
Desde el punto de vista de la calidad o nivel de la situación, la
dirección puede pedir al consultor que corrija una situación que se ha
determinado (problema de corrección), que mejore la situación (problema de
perfeccionamiento) o que cree una situación totalmente nueva (problema de
creación).
Por ejemplo, una empresa puede tropezar con dificultades en la
comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha estado
fabricando y distribuyendo con éxito durante varios años desciende de pronto, y
tal descenso causa serias dificultades financieras. Las razones no son muy
claras. Todos están de acuerdo en que existe un problema de dirección urgente
que requiere acción inmediata. Se trata de un problema de corrección. Esto
significa que, con casi los mismos recursos, se lograba antes un resultado más
satisfactorio que el que se logra actualmente. El problema está claramente
definido si se acepta que todo lo que hay que hacer es restablecer la situación
original. Un caso típico de localización de defectos. El proceso de solución
consiste en buscar el origen de las anomalías que se han producido y en
determinar y suprimir sus causas. Pero es más que probable que, al proceder
así, se encuentren oportunidades de conseguir una situación mejor que la
primitiva.
Los problemas de perfeccionamiento constituyen otro grupo. Estos
problemas implican la tarea tan corriente de mejorar una situación determinada.
Pueden afectar a elementos parciales de la dirección, como técnicas de
contabilidad, procedimientos administrativos o mantenimiento de registros.
Ejemplo: una compañía usa el cálculo de costos histórico y desea reemplazarlo
por el cálculo tipo a fin de aumentar la exactitud y eficacia de su control de
costos y con ello su capacidad para tomar medidas de ahorro cuando resulten
necesarias. En tales casos el consultor puede valerse de modelos o normas ya
empleados en otras empresas, y su principal tarea consistirá en examinar las
condiciones de su aplicación, decidir las adaptaciones necesarias y contribuir
a persuadir y a formar al personal directamente afectado por el cambio hacia un
procedimiento más eficaz.
Pero muchos problemas de perfeccionamiento no son tan
estructurados. Una organización cliente puede disponer de potencia suficiente
para elevar su eficacia, pero es preciso establecer objetivos realistas y prever
medidas en diversas esferas de la dirección. La tarea puede requerir toda una
serie de cambios técnicos, administrativos, financieros y de personal.
Los problemas de creación plantean al consultor dificultades debidas
a que la información inicial a su disposición es muy limitada hasta el punto de
que consistir únicamente en poco más que la expresión de ciertos deseos y
algunas ideas originales.
Tal es el caso, por ejemplo, de una empresa que no tiene
dificultades operacionales o financieras ni necesidad especial de
intervenciones que mejoren su funcionamiento a corto plazo. Las previsiones
comerciales indican que durante cierto tiempo no habrá dificultades ni en la
comercialización ni en el suministro de materias primas o de otros recursos. No
obstante, la dirección estima que la empresa tiene un potencial de desarrollo
muy superior al empleado hasta el momento. Pero, se preguntan los directores.
¿Qué debe hacerse para anticiparse a futuras oportunidades y estar preparado para
aprovecharlas? ¿Intervenir más en investigación y en el desarrollo de
productos? ¿Construir una nueva fábrica para ampliar la capacidad de
producción? ¿Qué tipo de investigación de mercado debe efectuarse? ¿Podrían
tomarse medidas que permitirían a la empresa influir en la demanda futura de
sus productos?
En tal caso, la tarea del consultor puede requerir mucho ingenio
creador y el uso de medios no tradicionales para solucionar los problemas.
Por supuesto, muchas tareas contienen elementos de los tres tipos
de problema que acabamos de mencionar. Trabajando en un problema aparentemente
de perfeccionamiento, el consultor puede descubrir que es necesario adoptar
primero muchas medidas correctoras. O al contrario, un problema de corrección
puede exigir un enfoque completamente nuevo y creador, pues sin él no sería
posible detener el proceso de deterioro.
El carácter de la consultoría exige que toda situación sea vista
en la perspectiva de oportunidades futuras. Solicitando para ocuparse de un
problema de corrección, el consultor se preguntará siempre si la corrección de
una situación deteriorada es realmente lo que se necesita, o si en cambio la
organización debería más bien buscar nuevos modos de definir su propósito y su
objetivos y de aumentar la eficiencia de sus actividades. De este modo un
problema fundamentalmente de corrección puede convertirse en un problema de
perfeccionamiento o en un problema de creación.
Funciones y
técnicas de dirección
En cuanto a las funciones y técnicas de dirección concretas de que
se ocupan los consultores, la profesión ha pasado por varias etapas de
desarrollo. En el decenio de 1920 algunos consultores, en particular de los
Estados Unidos, empezaron a ofrecer sus servicios principalmente en el campo de
la producción -el estudio del trabajo, la técnica de la producción y la
racionalización. Después se abordó el campo de la contabilidad. También se
hacía en cuanto concierne a la administración de personal y a las relaciones humanas.
La consultoría en dirección general estaba limitada a cuestiones de estructura
y procedimientos. En el período de posguerra la consultoría en
comercialización, en diversas técnicas directivas modernas, la investigación de
operaciones y el diseño de sistemas empezaron a desarrollarse rápidamente. En
esta etapa la profesión ya pudo pretender que prestaba servicios completos de
consultoría. Después siguieron la expresión bastante rápida de la profesión y
los cambios en los conceptos de consultoría en dirección a largo plazo, toma de
decisiones y, en época más reciente, desarrollo de la organización.
En la etapa actual hay consultores para todo tipo de problema de
dirección -funcional, internacional o general- y para la aplicación de cualquiera
de las muchas técnicas de dirección, incluso las tradicionales y los estudios
de método y de tiempos, y las técnicas más recientes del análisis cuantitativo
y de las ciencias del comportamiento 1.
Aspectos
tácticos y sociales
Otro aspecto del alcance de los problemas de dirección abordados
pos los consultores es la relación entre la dirección de empresas y la
tecnología y las ciencias sociales.
En general, los consultores de empresas no están capacitados para
tratar problemas de orden tecnológico. Sin embargo, debe saber algo de las
relaciones entre la tecnología y la dirección de empresas. En campos en que las
dos cosas están estrechamente relacionadas, como en la técnica de la
producción, los problemas de organización deben verse en relación con los
aspectos técnicos del estudio de métodos, disposición interna de la fábrica,
tipo de maquinaria, diseño y tipo de herramientas y equipo de transportes, etc.
En la práctica, los consultores de empresas que poseen formación
de ingeniero pueden examinar ciertos problemas relacionados a la vez con la
dirección de la empresa y la tecnología, pero remiten aquellos que son
puramente tecnológicos a especialistas en investigación, desarrollo y organización
tecnológicos.
La situación es parecida en lo que respecta al aspecto social de
las organizaciones. Los buenos consultores de empresas se dan cuenta de la
importancia y complejidad de los problemas sociales y psicológicos que se plantean
y de su efecto sobre la dirección de empresas. Sin cierto conocimiento de las
ciencias sociales y de su metodología, el consultor enfocaría de manera poco
profesional la difícil tarea de promover y observar procesos de cambio que
afectan a las personas y exigen su participación. No obstante, en ciertos casos
el consultor puede tener que recurrir a la ayuda especializada de un psicólogo
profesional, de un sociólogo o de otro científico social. Esta asistencia puede
prestarla a la misma unidad de consultoría (si es grande) o bien instituciones
especializadas.
Los papeles del consultor
El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones
fundamentales: la de consultor de recursos y la de consultor de procesos 1.
El consultor de recursos
Para inducir cambios, este tipo de consultor facilita información
y servicios de experto o recomienda un programa de acción, con lo cual trasmite
conocimientos a una persona, grupo u organización, con el objeto de que la
información facilitada afecte a su vez las actitudes, el comportamiento
individual y, finalmente, el funcionamiento de la organización.
El éxito de este método depende del diagnóstico correcto de las
necesidades, de la comunicación efectiva entre cliente y consultor, de la
pericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el
servicio que convenga en cada caso, y de la comprensión de todas las
consecuencias de recibir tal información y llevar a cabo los cambios
recomendados.
El consultor de procesos
En este caso, el consultor, como promotor de cambio, trata de
ayudar a la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de
sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios. A diferencia
del consultor de recursos, que se ocupa principalmente de transmitir
conocimientos y de resolver problemas, el consultor de procesos da a conocer su
enfoque, sus métodos y valores de manera que la propia organización pueda
diagnosticar y resolver sus problemas.
E. H. Schein ha presentado un enfoque detallado de la consultoría
de procesos en el que trata de colocar al consultor en un ámbito verdaderamente
profesional. Este autor define ese género de consultoría como el “conjunto de
actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir, a comprender
y a actuar sobre los procesos que ocurren en su ambiente” 1.
En la consultoría de estilo moderno las dos funciones son
complementarias. Por ejemplo, el consultor puede iniciar su tarea como
consultor de recursos para familiarizarse con el problema y demostrar sus
sólidos conocimientos profesionales en determinado campo. Luego se esforzará
por actuar cada vez más como consultor de recursos si las personas con quienes
trata en la organización cliente necesitan que el consultor aporte nuevos
conocimientos para evitar que se detenga el proceso de cambio. Por consiguiente
sería un error creer que éstas dos funciones corresponden a esferas o cometidos
diferentes de la dirección de empresas.
Tipos fundamentales de tareas
En la práctica es muy común que el consultor de empresas realice
las siguientes tareas:
El estudio de la empresa 2
El consultor estudia los recursos, resultados, políticas y
estructuras directivas de la organización, con miras a identificar o a
determinar con más precisión sus cualidades y defectos y los problemas
fundamentales que impiden su buen funcionamiento desarrollo. El consultor puede
sugerir algunas medidas. En la mayoría de los casos tal estudio se emprende
como primera etapa de una tarea de consultoría, que se prosigue una vez que
consultor y cliente llegan a un acuerdo con respecto a las conclusiones del
estudio. Pero la tarea también puede consistir en el estudio solamente, dejando
las medidas sugerencias completamente en manos del cliente, quien se encarga
entonces de especificarlas en detalle y de ejecutarlas.
Si bien el estudio preliminar de una tarea suele ser muy breve
(unos pocos días), ciertos estudios complejos de grandes organizaciones cuyo
funcionamiento se considera insatisfactorio pueden requerir varios meses.
Estudios e
investigaciones especiales
En todas las esferas de la dirección de empresas pueden
encomendarse a consultores estudios e investigaciones especiales. Como ejemplos
pueden citarse los estudios de viabilidad de nuevas inversiones, los estudios
de mercado, las encuestas sobre actitudes de los consumidores ante los productos
de la empresa, la recopilación y el análisis de información para la
planificación a largo plazo y los estudios de tendencias de la oferta de
materias primas.
Estos estudios pueden ser muy detallados y detenidos, tanto en la
recopilación de información como en su análisis. El consultor termina su labor
presentando el informe sobre el estudio y examinándolo con el cliente.
Elaborar soluciones para problemas determinados
En la mayoría de los casos el cliente desea una ayuda que vaya más
allá de un estudio de sus problemas, y pide al consultor que elabore soluciones
para éstos: una nueva organización para la compañía, el perfeccionamiento de un
sistema de información, un nuevo sistema de salarios, un programa de
capacitación para el personal de supervisión, una nueva disposición de la
planta y de la circulación de los materiales, etc. Algunas tareas de este tipo
también terminan en esta etapa si el cliente dispone de medios suficientes para
poner en práctica las soluciones sin más ayuda del consultor.
Ayudar a poner
en práctica una solución
La organización puede pedir al consultor que permanezca en ella
mientras sus propuestas se ponen en práctica. El consultor puede participar en
la ejecución de sus propuestas de muchas maneras, por ejemplo seleccionando y
capacitando personal, ayudando a la dirección a persuadir a otras personas de
las prioridades del nuevo sistema corrigiendo el sistema habida cuenta de las
enseñanzas iniciales que surjan de su aplicación.
Actuar como
asesor
Aunque todo consultor es un asesor, nos referimos aquí al caso del
que actúa como asesor en sentido restringido, esto es, contestando cuando se le
pregunta y probablemente también formulando ciertas opiniones por propia
iniciativa, pero no encargándose directamente de la elaboración y aplicación de
nuevos sistemas.
Por ejemplo, los altos directivos de muchas empresas importantes suelen
desear la opinión de un consultor antes de iniciar nuevos proyectos o de
prestar diversas propuestas a la junta de directores. O bien los representantes
de la dirección de la empresa y de los trabajadores pueden ponerse de acuerdo
acerca del uso de un experto en un conflicto sobre normas y salarios. En todos
los casos de este tipo el consultor tendrá que procurar no abandonar
inconscientemente su papel de asesor para asumir el de árbitro al defender
vigorosamente sus conclusiones.
En diferentes tareas estos tipos de actividad se combinan de modos
diferentes. Todo cliente tiene el derecho de decidir hasta qué límites puede
llegar el consultor: sí desea recibir un informe con algunas críticas y
recomendaciones, o bien propuestas detalladas sobre cambios, y si desea que el
consultor participe en la fase de ejecución y, en tal caso, de qué modo. La
experiencia indica que es esencial para la eficacia de la consultoría que tales
límites se definan con claridad. Al fijar la tarea y las atribuciones del
consultor es indispensable definir con precisión cuál ha de ser el resultado
final de su labor y en qué etapa la dirección desea que el consultor se retire.
Esto evitará errores de interpretación como los que pueden crearse cuando el
consultor presenta un informe general y la dirección deseaba recibir propuestas
detalladas o cuando el consultor intenta ocuparse de la aplicación de sus
propuestas en la etapa de ejecución a pesar de que la dirección preferiría que
ésta quedara completamente en sus manos.
RELACIÓN CONSULTOR-CLIENTE
Los consultores ayudan a resolver problemas a otras personas y
organizaciones. Por consiguiente, hay “dos aspectos principales en toda
la relación de consultoría: 1) el análisis y la solución del problema, y 2) la
relación entre el consultor y el cliente” 1.
Estos aspectos están interrelacionados, y si la relación consultor-cliente no
es debidamente entendida por ambas partes, por bueno que sea el criterio
científico en que se base la solución propuesta a determinado problema no se
llegará a resultados prácticos. En la historia de la consultoría se conocen
millares de casos archivados que provocaron gran confusión en la organización
cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no
habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en el
curso de la consultoría.
¿Quién es el
cliente?
El cliente, en el sentido más amplio del término, es la
organización que emplea los servicios de una unidad de consultoría. En este
caso la relación consultor y cliente es una relación institucional. Pero
también hay un cliente en un sentido más restringido del término: la persona (o
grupo de personas) de la organización cliente que toma la iniciativa de llamar
al consultor, discute la tarea con él, recibe sus informes, etc. Esta persona
está en relación personal con el consultor.
En general, contratan una consultoría los altos funcionarios de la
empresa con responsabilidad de rango superior o la más elevada respecto de la
dirección general o funcional, cada uno en el campo de su competencia. La
posición del director que encomienda la tarea debe ser proporcionada al
alcance y a la importancia del problema planteado -por ejemplo, no cabe
realmente que un director de comercialización recabe el examen de la
organización de toda la empresa-. Pero no todas las tareas de consultoría
reclaman decisión al más alto nivel: muchas tareas propuestas a nivel de la
dirección intermedia o inferior incumbirán a los directores de nivel medio (en
una división funcional o de producción), quienes pueden asumir la
representación de la empresa a ese fin. En general, a los directores de nivel
inferior no incumbe la función de emplear un consultor ni de representar
oficialmente a la organización cliente.
Además del representante principal de la organización cliente
pueden estar en relación con el consultor otras personas que participan en la
tarea o que se interesen por ella de diversas maneras:
-funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el consultor
en asuntos relacionados con su tarea):
-empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor;
-directores y otros empleados que han de ser entrevistados, a
quienes a de pedirse documentación o que han de ser consultados sobre diversos
aspectos de la tarea, etc.
-directores y otros empleados que no participen en la tarea del
consultor pero que desearían estar informados sobre ella.
-Directores y otros empleados que serían afectados de alguna
manera si se aplican las propuestas del consultor (éstos pueden pertenecer a
cualquiera de los grupos ya mencionados).
No hace falta subrayar que estos grupos pueden diferir en sus
actitudes hacia el consultor y que, en consecuencia, en el curso de la tarea
puede desarrollarse una relación muy compleja entre personas y grupos en la
organización.
Creación y mantenimiento de buenas relaciones
Presentación del
consultor
Al iniciar una tarea es necesario disipar la incertidumbre y las
especulaciones que el objeto de la presencia del consultor suscita en la
organización. El momento más conveniente para ello es cuando se presenta al
consultor y se especifican sus atribuciones a directores y empleados. Tal
presentación se efectúa por escrito (cartas circulares o anuncios) y mediante
reuniones, incluyendo reuniones en que está presente el consultor. Para evitar
inexactitudes y equívocos, el consultor debe colaborar con el cliente en la
preparación del anuncio y asegurarse de que éste incluya toda la
información que, según su experiencia, deba facilitarse a las personas que
trabajan en la organización.
La buena práctica directiva y las buenas relaciones laborales
exigen que los trabajadores o sus representantes reciban información completa
sobre asuntos de interés para los trabajadores, relativos al funcionamiento y
perspectivas de la empresa y a la situación presente y futura de sus empleados.
Este punto es importante en muchas tareas de consultoría. Tanto el consultor
como el cliente deben prestar particular atención a tales tareas, que, por su
carácter, pueden exigir no sólo información, sino la celebración de consultas e
incluso, en algunos casos, de negociaciones entre la dirección de la empresa y
los representantes de los trabajadores o sus organizaciones, de conformidad con
la práctica de relaciones laborales del país en cuestión.
1 E. H.
Schein: Consultoría de procesos (Bogotá, Fondo Educativo Interamericano, S.A.;
1973). Pág. 9
2 Ésta tarea
se conoce con diversos nombres: control de gestión, estudio consultivo, estudio
diagnóstico, evaluación diagnóstica, diagnóstico comercial, estudio piloto,
evaluación de la compañía, etc.
1 P.W. Shay: How to get the best results from
management consultans (Nueva York). Asociation of consulting management
engeniers, 1974 pág. 38.
